人人都想去的公司

　　给人们自由让他们做他们想做的事，从长远来看他们的成功会远远超过他们所经历的失败。
　　——里卡多·塞姆勒
　　
　　第一条规定晚上7点之前，所有人必须离开办公室；
　　第二条规定是老板给自己的给员工最大限度的自由和权利；
　　第三条规定充满了破环性审视所有规章，大把大把地扔掉它们；
　　是具有象征意义的规定消除所有代表压迫的东西——取消门卫例行检查，取消考勤制度，取消着装规定；不为公司高层保留车位，没有谁真的比别人更重要，谁先来谁就把车停在那里。
　　这样的规定是不是让天性爱好自由发挥的你很欣喜？对，这就是塞氏公司的不同寻常之处。
　　别像“注册商标”
　　在老板塞姆勒的父亲掌权的时代，父亲会严格遵守时间表，无论在公司还是家里，他都表情严肃。这表情就像“注册商标”，用来引起尊重和恐慌。在办公室里，职员们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件，无论父亲还是员工们，都工作得非常辛苦，很不快乐。
　　塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结；实行参与管理要比传统的单向管理复杂得多，但终将带来大收获。他决心真正改变企业。
　　别当婆婆
　　在塞姆勒眼里，大多数公司都患有一种综合症对待员工就像孩子一样，告诉他们什么时间到什么地方集合，该做什么，穿什么，跟什么人说话。如果你把员工当作需要时时监护的对象，他们就会成为被监护的对象，他们会言听计从，但他们也不会有热情。
　　塞氏公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真；员工很随意，竟然穿着短裤来上班；有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子；老板不呆在公司里，很长时间都没往公司打电话；这里甚至没有人力资源部门，员工可以选择自己的报酬……
　　这里对雇员像成年人，也期望他们像成年人一样表现，做错事的时候自己承担责任。由于每个员工每六个月必须重新雇佣，每个人都知道自己的工作是有风险的。塞姆勒信奉的是，一个在海边度假的员工仍能为顾客和同事创造价值的话，比起干十天工作但没有创造价值的员工要好。
　　无为管理
　　塞姆勒说“二十年来，我一直不想弄清这家公司是做什么业务的。”他的理由很简单，当你说清公司的业务时，你会让员工穿上思想上的紧身衣，接受一种思维定势，更糟的是你给了他们一个借口去忽视面前出现的各种新机会他们面对新的商机时会说“别理它，跟公司的业务无关”。
　　今天的公司正在拼命地想办法提高公司的创造能力和灵活性，鼓励员工不断拿出创意，释放他们的才华，换句话说，他们都想做塞氏公司在过去二十年来一直做的事。
　　人尽其才
　　大多数公司往往为特定的工作雇佣员工，然后将其固定在职业轨道上，而不会考虑个别雇员的真实愿望。结果公司的需要和雇员的愿望出现脱节，公司也因人才流失而备受折磨。
　　塞姆勒打破了这个框架。在他的公司里，所有刚加盟的新雇员都参加一个项目，叫做“迷失在太空中”。他们花六个月到一年时间在公司内四处漂动，熟悉业务，尝试不同的工作，与各部门的人交流，当找到适合自己个性和目标的工作时他就留下。即使猎头公司一直以塞氏公司为目标的情况下，塞氏公司的人员周转率在过去六年里也只是1%，这说明塞姆勒做对了。
　　正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。现在，这家公司已成了巴西年轻人最想去的公司。